مترجم: حبیب الله علیخانی
منبع:راسخون




 

برنامه ریزی های انبوه

برنامه ریزی انبوه یکی از تصمیم گیری های متوسط می باشد. این برنامه ریزی، فرایندی است که در آن مقدار و زمان بندی خروجی، در طی ناحیه ی زمانی متوسط (3 ماه یا یک سال) تعیین می شود. در داخل این گستره، تأسیسات فیزیکی برای دوره ی برنامه ریزی، برابر با -10 ثابت می شود. بنابراین، نوسان در تقاضا، باید با تغییر در نیروی کار و موجودی انبار، همراه باشد. برنامه ریزی انبوه بهترین ترکیب برای به حداقل رساندن هزینه هاست.

استراتژی های برنامه ریزی انبوه

متغیرهای مربوط به سیستم تولید، عبارتند از نیروی کار، مواد و سرمایه گذاری. برای افزایش حجم خروجی، نیاز است تا نیروی کار، تلاش بیشتری انجام دهند. از این رو، استخدام و استفاده از اضافه کار (OT) دو متغیر مربوطه می باشد. مواد به ما کمک می کند تا خروجی را تنظیم کنیم. راه های جایگزین برای شرکت، موجودی، سفارش تماس و یا انعقاد قرارداد برای آیتم ها می باشد.
این متغیرهای کنترلی، موجب ایجاد استراتژی های خالصی می شوند که بوسیله ی آنها، نوسان در تقاضا و عدم قطعیت در فعالیت های تولید، بتواند با استفاده از مراحل زیر، انجام شود:
1. تغییر در اندازه و نیروی کار: خروجی، بوسیله ی استخدام و یا اخراج کارگران در مواقع تغییر تقاضا، تغییر می کند.
2. تغییر در ساعات کاری: ساعات کاری: با این کار، نیروی کار حفظ می شود و زمانی که میزان تقاضا بالا می رود، این نیروها می توانند مورد استفاده قرار گیرند.
3. تغییر در میزان محصولات موجود در انبار: نوسانات انجام شده در تقاضا، می تواند بوسیله ی انبارداری مناسب، خنثی گردد.
4. قرارداده فرعی: تغییر در زمان کاهش تقاضا ایجاد می شود. نرخ های تولید ثابت می تواند بوسیله ی قراردادهای فرعی، جبران شود.

خطوط راهنمای برنامه ریزی انبوه

در ادامه، خطوط راهنمایی در مورد برنامه ریزی انبوه، بیان شده است:
1. تعیین سیاست های مشارکتی مربوط به متغیرهای کنترلی
2. استفاده از پیش بینی های خوب به عنوان اساسی برای برنامه ریزی
3. برنامه ریزی در واحد های مناسب دارای ظرفیت مطلوب
4. حفظ نیروی کار با ثبات
5. حفظ کنترل مورد نیاز بر روی موجودی انبار
6. حفظ انعطاف پذیری در تغییر
7. پاسخ به تقاضا در یک شیوه ی کنترلی
8. ارزیابی برنامه ریزی بر اساس نظم خاص

زمان بندی تولید رئیس (MPS)

زمان بندی ریاست، از برنامه ریزی انبوه طبعیت می کند. این زمان بندی به صورت برنامه های کلی در آیتم ها و مدول های خاصی بیان می شود که می تواند شامل اولویت ها باشد. این مفید است که برای نیازمندی های مربوط به مواد اولیه و ظرفیت های موجود، برنامه ریزی کرد.
فلوچارت مربوط به برنامه ریزی انبوه و زمان بندی تولید رئیس در شکل 1 نشان داده شده است. بازه های زمانی مورد استفاده در زمان بندی های رئیس، به نوع، حجم و اجزای زمانی مربوط به محصولات تولید شده، وابسته است. معمولا از برنامه های هفتگی، استفاده می شود. افق زمانی تحت پوشش زمان بندی رئیس، همچنین به ویژگی های محصولات و زمان های رسیدن، وابسته است. برخی از زمان بندی های رئیس یک دوره ی زمانی کوتاه (در حد چند هفته) را پوشش دهی می کند و برای برخی از محصولات نیز این زمان به یک سال می رسد.

عملکردهای MPS

زمان بندی تولید رئیس (MPS) یک سری جزئیات رسمی را در مورد برنامه ی تولید ارائه می دهد و این برنامه را به الزامات مواد و ظرفیت، مرتبط می کند. این الزامات با توجه به نیروی کار، مواد اولیه و ادوات، ارزیابی می شود.

عملکردهای اصلی مربوط به MPS عبارتند از:

1. برای انتقال برنامه های انبوه برای آیتم های نهایی خاص: برنامه ی انبوه موجب می شود تا سطح عملکردها تعیین گردد و بدین وسیله تقاضاهای بازار با مواد اولیه، نیروی کار، قابلیت های ادوات شرکت و موارد مشابه، به تعادل می رسد. زمان بندی رئیس، این برنامه را به تعداد خاصی از آیتم هایی نهایی، انتقال می دهد. این مورد در دوره ی زمانی خاص، تولید می شود.
2. زمان بندی های جایگزین را مورد ارزیابی قرار دهید: زمان بندی رئیس، بوسیله ی سعی و خطا، آماده سازی می شود. بسیاری از مدل های شبیه سازی کامپیوتری، برای ارزیابی زمان بندی ها جایگزین، موجود هستند.
3. الزامات مربوط به مواد اولیه را ایجاد کنید. این موارد موجب تشکیل خروجی های اساسی برای برنامه ریزی مربوط به الزامات مواد اولیه می شود (MRP).
4. الزامات مربوط به ظرفیت را ایجاد کنید: الزامات ظرفیت به صورت مستقیم از MPS مشتق می شوند. زمان بندی رئیس پیش نیازی برای برنامه ظرفیت می باشد.
5. پردازش اطلاعات مربوط به تأسیسات: این کار با کنترل بار موجود در کارخانه، انجام می شود. زمان بندی رئیس در زمانی تعیین کننده است که تحویل انجام شود. این زمان بندی موجب ایجاد تطابق در سایر سیستم های مدیریت اطلاعات مانند بازاریابی، امور مالی و امور پرسنل، می شود.
6. استفاده ی مؤثر از ظرفیت ها: این کار با تخصیص زمان بندی مربوط به الزامات و تدوین الزامات مربوط به بارگیری ماشین آلات و ادوات، انجام می شود.

برنامه ریزی مربوط به نیازمند مواد اولیه

MRP اشاره به محاسبات اساسی دارد که برای تعیین اجزای مورد نیاز برای الزامات آیتم نهایی، مورد استفاده قرار می گیرد. این برنامه ریزی همچنین اشاره به سیستم های اطلاعات گسترده تری دارد که در آنها از رابطه وابستگی برای برنامه ریزی و کنترل عملیات های تولید استفاده می شود.
برنامه ریزی مربوط به نیازمندی های مواد اولیه (MRP) روشی است که بوسیله ی آن، می تواند زمان بندی و کیفیت آیتم های مورد نیاز را تعیین نمود. این آیتم ها، برای ارضای الزامات زمان بندی تولید رئیس، مورد نیاز هستند.

اهداف مربوط به MRP

1. کاهش میزان موجودی کالا: MRP تعیین می کند که چه میزان از اجزا، در زمان اجرای زمان بندی رئیس، ضروی است. این مورد کمک می کند مواد یا اجزا تهیه شوند و در زمان نیاز، باید از میزان موجودی انبار، کاست.
2. کاهش در تولید و زمان تحویل: MRP مقادیر مواد، اجزا و زمان بندی را در زمان نیاز، شناسایی می کند. همچنین موجب تعیین مواد موجود، تدارکات و اقداماتی می شود که برای تحویل در زمان مورد نظر، ضروری است. MRP کمک می کند تا از تأخیر در تولید و همچنین تأخیر در تحویل، جلوگیری شود.
3. الزامات مربوط به تحویل واقعی: این کار با استفاده از MRP انجام می شود و بوسیله ی آن، تولید می تواند سر موقع در بازار باشد و به موقع به مشتری تحویل داده شود.
4. افزایش بهره وری: MRP موجب می شود تا تطابقی میان انواع مراکز کاری مختلف، ایجاد شود و از این رو، موجب شود تا جریان پیوسته ای از مواد، از میان خط تولید، عبور کند. این مسئله موجب افزایش در بازده سیستم تولید می شود.

سیستم MRP

ورودی های مربوط به سیستم MRP عبارتند از: 1) یک زمان بندی تولید رئیس، 2) یک فایل وضعیت دخیره ی کالاو 3) درخواست مواد (BOM).
با استفاده از این سه منبع اطلاعاتی، منطق فرایند MRP سه نوع اطلاعات (خروجی) برای هر جزء محصول فراهم می آورد.

زمان بندی تولید رئیس (MPS)

MPS یک سری از مقادیر فازبندی شده ی زمانی برای هر آیتم است که یک شرکت تولید می کند. این مسئله نشاندهنده ی تعداد تولید شده و زمان تولید می باشد. MPS در اصل از سفارش های مشتری یا از تخمین های انجام شده در زمینه ی تقاضا، پیش از شروع کار سیستم MRP، توسعه می یابد. بسیاری از سیستم ها، یک اجرای آزمایشی انجام می دهند تا بدین صورت، میزان رضایتمندی رئیس را بررسی کنند (شکل 2).
2.فایل حالت موجودی کالا
هر موجودی کالایی، باید در فایل حالت موجودی کالا، وجود داشته باشد و بتواند اطلاعات کاملی در مورد مقادیر موجود، مواد ناخالص، رسیدهای برنامه ریزی و سفارش های برنامه ریزی شده، ارائه دهد. این موجودی همچنین نشاندهنده ی اطلاعاتی مانند اندازه ی بسته بندی، زمان ورود، تعداد و مقدار ضایعات و ضایعات مجاز می باشد.
3.درخواست مواد (BOM)
BOM نشاندهنده ی این است که هر محصول، چگونه تولید شده است، همچنین این بخش شامل اطلاعاتی در مورد آیتم های فرعی، توالی ساخت آنها، مقدار آنها در هر بخش و مراکز کاری و موارد مشابه است. این اطلاعات از اسناد طراحی محصول، تجریه و تحلیل جریان کار و سایر اطلاعات استاندارد مربوط به کار، بدست می آید.

برنامه ریزی ظرفیت

طراحی سیستم تولید شامل برنامه ریزی در مورد ورودی ها، فرایندهای تبدیل و ورودی های مربوط به هر محصول است. مدیریت مؤثر ظرفیت، یکی از موارد مهم در مدیریت تولید است. هدف مدیریت ظرفیت، تطبیق سطح عملکرد نسبت به سطح تقاضا می باشد.
برنامه ریزی ظرفیت با در نظر گرفتن رشد آینده و برنامه های توسعه ای، رویه ی بازار، تخمین و ... انجام می شود. در شرایط تقاضای ثابت، برنامه ریزی برای ظرفیت، ساده است. اما در عمل، تقاضا به ندرت ثابت است. نوسان در تقاضا، موجب بروز مشکلاتی در زمینه ی تأمین منابع و در نتیجه تأمین نیاز مشتری، خواهد شد. تصمیم گیری در مورد ظرفیت در عمل، استراتژیک است. ظرفیت در واقع نرخ تولید یک شرکت است. ظرفیت معمولا به صورت حجم خروجی در یک دوره ی زمانی خاص، بیان می شود.
مدیران تولید دغدغه ی بیشتری در مورد ظرفیت دارند. علت این مسئله، موارد زیر می باشد:
• ظرفیت کافی برای برطرف نمودن نیاز مشتری در زمان لازمه، ضروری است.
• ظرفیت بر روی هزینه های عملیات، اثر مستقیم دارد.
• ظرفیت بر روی سیستم برنامه ریزی، اثر مستقیم دارد.
• ظرفیت سازی، نیازمند سرمایه گذاری است.
برنامه ریزی ظرفیت اولین مرحله در زمینه ی تصمیم گیری یک شرکت به منظور تولید محصولات جدید می باشد.

بررسی برنامه ریزی ظرفیتی

ظرفیت مربوط به واحد تولید، می تواند به صورت تعداد واحدهای خروجی بر واحد دوره ی زمانی، بیان شود. در برخی وضعیت ها، بررسی ظرفیت پیچیده تر است. این مسئله زمانی رخ می دهد که تولید چند محصول در حال انجام می باشد. در این وضعیت، ظرفیت به صورت میزان نفر مورد استفاده در ساعت و یا ماشین آلات مورد استفاده بر واحد ساعت، بیان می شود. رابطه ی میان ظرفیت و خروجی، در شکل 3 نشان داده شده است.
1.ظرفیت طراحی: ظرفیت مشخص شده برای یک کارخانه، نرخ برنامه ریزی شده و یا نرخ مهندسی مربوط به خروجی محصولات یا خدمات، تحت شرایط عملیاتی نرمال می باشد.
برای مثال، ظرفیت مشخص شده برای کارخانه های سیمان، 100 TPD است (تن بر روز). ظرفیت مربوط به کارخانه ی شکر، 150 تن نیشکر خورده شده در روز است.
2.ظرفیت سیستمی: ظرفیت سیستمی، خروجی ماکزیمم یک محصول خاص است یا سیستم کارگری و ماشین آلات است که قادر است به صورت مجتمع عمل تولید را انجام دهد. ظرفیت سیستم کمتر از ظرفیت طراحی شده است و یا حداقل، برابر با آن است. علت این مسئله، محدودیت های موجود در محصولات، ویژگی های کیفی و خرابی دستگاه ها می باشد. واقعیت این است که این ظرفیت حتی کمتر است، که علت آن می تواند فاکتورهای متعددی باشد که بر روی خروجی مانند تقاضای واقعی، خرابی های اتفاق افتاده در دستگاه ها و ماشین آلات و غیبت های غیر مجاز اثر گذار است.
ظرفیت سیستم کمتر از ظرفیت طراحی است که علت آن، فاکتورهای غیر قابل کنترلی است که در دراز مدت عمل می کنند. خروجی واقعی هنوز کاهش می یابد زیرا اثرات کوتاه مدتی مانند خرابی ادوات، و افت بازده نیروی کار، نیز بر روی آنها اثر می گذارد. بازده سیستم به عنوان نسبت خروجی اندازه گیری شده ی واقعی به ظرفیت سیستم، تعریف می شود:
بازده سیستم (SE) = خروجی واقعی / ظرفیت سیستم
3.ظرفیت مجاز: ظرفیت مجاز بوسیله ی برخی از آژانس ها یا نهادهای دولتی، تدوین می شود. این ظرفیت محدودیتی بر روی خروجی است که بوسیله ی دولت، ارائه می شود.
4.ظرفیت نصب شده: ظرفیت مهیا شده در زمان نصب ادوات کارخانه، ظرفیت نصب شده، نامیده می شود.
5.ظرفیت اسمی (Rated capacity)
ظرفیت بر اساس بالاترین نرخ تولید را ظرفیت اسمی می نامند.

فرایند برنامه ریزی ظرفیت

برنامه ریزی ظرفیت در مورد تعریف طولانی مدت و کوتاه مدت نیازهای ظرفیتی یک سازمان و تعیین نحوه ی برطرف نمودن این نیازها می باشد. تصمیم گیری ها در مورد برنامه ریزی ظرفیت، بر اساس تقاضای مشتری، اتخاذ می گردد و این مسئله از ترکیبی از منابع انسانی، مواد اولیه و مسائل مالی سازمان، نشئت می گیرد.
الزامات مربوط به ظرفیت می تواند از دو جنبه ارزیابی شود. یکی جنبه ی استراتژی های ظرفیت دراز مدت و دیگری، استراتژی ظرفیت کوتاه مدت.
1. استراتژی های ظرفیت دراز مدت
الزامات ظرفیتی دراز مدت سخت تر تعیین می شوند زیرا تقاضای آینده و تکنولوژی های مربوطه، مشخص نیستند. پیش بینی برای 5 تا 10 سال آینده، ریسک بیشتری دارد و به سختی تعیین می شود. حتی برخی اوقات، محصولات امروزی شرکت ممکن نیست در آینده تولید شوند. الزامات مربوط به ظرفیت دراز مدت، به برنامه های بازاریابی، توسعه ی محصول و سیکل عمر محصول، وابسته است. برنامه ریزی ظرفیت دراز مدت با این تغییرات و اثرات کلی همراه است. ارزیابی محیطی بازاریابی و اجرای برنامه های ظرفیت دراز مدت در یک رویه ی سیستماتیک، از مسئولیت های اصلی مدیریت می باشد. پارامترهای زیر، بر روی تصمیم گیری های درازمدت اثر دارد.
1. محصولات چندگانه: شرکت ها معمولا از یک تأسیسات برای تولید چندین محصول، استفاده می کنند تا بدین صورت، میزان سود خود را افزایش دهند. با تولید بیش از یک محصول، برنامه ریزان ظرفیت می توانند کار خوب را بهتر انجام دهند. به دلیل اینکه محصولات در مراحل مختلفی از سیکل عمر خود هستند، این آسان است که آنها را به گونه ای برنامه ریزی کنیم که ماکزیمم ظرفیت استفاده را بدست آوریم.
2. مرحله بندی ظرفیت(Phasing in capacity): در صنایع های تک، و صنایعی که توسعه سریع است، نرخ خارج شدن و از کار افتادن تکنولوژی ها، سریع است. محصولات باید به سرعت وارد بازار شوند. زمان ساخت تأسیسات طولانی خواهد بود و هیج زمان بیشتری برای اینکه بتوان محصول را دیرتر وارد بازار کنیم، وجود ندارد. در اینجا، راه حل، توقف تدریجی یا فازی کردن ظرفیت بر اساس مدولار می باشد. برخی از الزامات برای بودجه های ساختمانی و افراد شاغل در این بخش ها، در طی دوره های زمانی 3 تا 5 ساله، وجود دارد. این مسئله یک راه مؤثر در زمینه ی سرمایه گذاری در پیشرفت فناوری می باشد.
3. خارج سازی ظرفیت(Phasing out capacity): تأسیسات تولید خارج از موجب می شود تا شرکت بسته شود. بنابراین، در اینجا، خارج سازی با یک شیوه ی انسانی انجام می شود بودن آنکه بر روی جامعه، تأثیر نامناسب، ایجاد شود. این کار می تواند با جابجا کردن نیروی کار شرکت و یا جبران خسارت به آنها انجام می شود.
2.استراتژی های ظرفیت کوتاه مدت
مدیران اغلب از تخمین برای بررسی میزان تقاضایی استفاده می کنند که به صورت کوتاه مدت، به آنها ارائه می شود. این کار بر روی بار کاری شرکت، اثر مستقیم دارند. مدیرانی که دید 12 ماهه دارند، الزامات خروجی را برای محصولات و خدمات مختلف، استفاده می کنند. مدیران سپس این الزامات را با توجه به ظرفیت های موجود ، بررسی می کنند و در صورت نیاز، این ظرفیت ها را تغییر می دهند.
برای دوره های کوتاه مدت تا یک سال، ظرفیت اصلی ثابت است. تأسیسات اصلی تغییر نخواهند کرد. بسیاری از تغییرات کوتاه مدت برای افزایش یا کاهش در ظرفیت، مقدور می باشد. تغییر در تقاضای مورد نیاز، موجب تغییر میزان نیروی کار و سرمایه گذاری مورد نیاز، می باشد.
فرایندهای سرمایه گذاری، به تأسیسات فیزیکی، کارخانه و اداوت، وابسته است. ظرفیت کوتاه مدت، می تواند بوسیله ی انجام عملیات هایی در این تأسیسات اصلاح گردد. در مورد سرمایه گذاری های کوتاه مدت مربوط به نیروی کاری، تغییر می تواند با اخراج یا استخدام نیرو و یا اضافه کاری، ایجاد شود. استراتژی ها مربوط به تغییر ظرفیت، به میزان محصولاتی وابسته است که قابلیت نگهداری در انبار را دارند.
استراتژی های کوتاه مدت ظرفیت عبارتند از:
1. موجودی ها: دخیره کردن محصولات نهایی، در طی دوره های کسادی بازار، موجب می شود تا نیازهای مربوط به دوره های طولانی مدت، برطرف شود.
2. کار ناتمام: در طی دوره های پیک تقاضا، برخی مشتریان، منتظر می شوند تا سفارش خود را در زمان بعد از پیک تقاضا دریافت کنند.
3. سطح کار (استخدام و اخراج): در زمانی که نیاز است، می توان استخدام داشت و زمانی که تقاضای بازار کاهش می یابد، می توان این نیروها را اخراج کرد.
4. آموزش کارگران: آموزش کارگران چند مهارته باید به گونه ای باشد که آنها بتوانند در چند شغل، کار کنند. کارگران چندمهارته، می توانند به عنوان یک راه کار جایگزین به جای استخدام کارگر، می باشد.
5. پیمانکاری جزء: در طی دوره های پیک تقاضا، می تواند به صورت موقتی، از کارخانه های دیگر، استفاده کرد.
6. طراحی فرایند: با طراحی مجدد شغل ها، می توان مفاهیم شغلی را تغییر دهیم.

مسیریابی

مسیریابی ممکن است به عنوان انتخاب مسیری تعریف می شود که هر بخش از محصول، طی می کند و از ماده ی اولیه به محصول نهایی تبدیل می شود. مسیر انتقال محصول، همچنین از توالی های عملیاتی تشکیل شده است که در طی انها، محصول تولید می شود.
در سایر راه ها، مسیریابی به معنای تعیین مسیرهای بهینه ای است که از یک بخش به بخش دیگر، و یا از یک ماشین به ماشین دیگر، وجود دارد. این مسیریابی، شامل مراحل زیر است:
a) نوع کار انجام شده بر روی محصول
b) عمیلات های مورد نیاز برای انجام کار
c) توالی عملیات های مورد نیاز
d) جایی که کار باید انجام شود.
e) یک طبقه بندی مناسب از پرنسل مورد نیاز و ماشین آلاتی که برای تولید، استفاده می شوند.
برای کنترل مؤثر بر روی تولید، در صنایع با مدیریت مناسب وشرایط استاندارد، مسیریابی، نقش مهمی ایفا می کند. یعنی دارای بهترین نتایج بر روی ظرفیت تولید می باشد. بنابراین، مسیریابی، اساسی برای زمان بندی، توزیع امکانات و پیگیری های متعاقب است.

روش های مسیریابی

درحالی که تبدیل ماده ی اولیه به محصولات، نیازمند عملیات های مختلفی است که باید از طریق انتخاب مسیرهای خاص، انجام شود، این روش را مسیریابی می نامند. این انتخاب مسیر خاص یعنی توالی عملیات ها، باید بهترین و ارزان ترین عملیات باشد به نحوی که کمترین هزینه برای تولید محصول، مورد نیاز باشد. روش های مسیریابی مختلف عبارتند از:
1. کارت مسیر: این کارت همواره به همراه شغل هایی است که در عملیات ها، وجود دارد. این کارت نشاندهنده ی موادی است که در طی تولید و پیشرفت فرایند، مورد استفاده قرار می گیرد. علاوه بر این، جزئیات مربوط به ضایعات و کارهای انجام شده در مورد محصولات، نیز ثبت می شود.
2. صفحات کاری: این صفحات شامل موارد زیر هستند
a. ویژگی هایی که در حین تولید، دنبال می شود.
b. دستورالعمل های مربوط هب مسیریابی هر بخش با تشخیص تعداد ماشین آلات و فضای کاری عملیات.
این صفحات برای تولید و حفظ و نگهداری، مورد استفاده قرار می گیرد.
3. صفحات مسیریابی: این صفحات شامل سفارش های تولید خاص می باشد. عموماً این صفحات از صفحات عملیاتی، تولید می شوند. یک صفحه برای هر بخش یا جزء از سفارش، ضروری است. این صفحات شامل موارد زیر است:
a. تعداد و سایر مشخصات سفارش
b. نماد و مشخصات اجزا
c. تعدداد قطعات تولید شده
d. تعداد قطعات هر تولید
e. سایر داده های عملیاتی شامل
I. لیستی از عمیلات های انجام شده بر روی قطعه
II. بخشی که در ان علمیات های انجام شده است.
III. ماشین آلات مورد استفاده برای انجام هر عملیاتی
IV. توالی ثابت از عملیات ها
f. سرعت انجام کار باید از صفحات عملیاتی خارج شود.
4. سفارش حرکت: از طریق این سفارش، کنترل محصول انجام می شود. این موارد هیچگاه برای سیستم مسیریابی، استفاده نمی شود. سفارش حرکت برای هر عملیات ، آماده سازی می شود. میزان ضایعات کاری، نیز باید ثبت گردد. این سفارش در زمانی که عملیات کامل می شود، به اداره ی برنامه ریزی، باز می گردد.

زمان بندی

زمان بندی می یتواند به عنوان تجویزی تعریف شود که در مورد مکان و زمان هر عملیات صحبت می کند.
این زمان بندی همچنین به عنوان تدوین زمان انجام کار برای هر رویداد یا عملیات، تعریف می شود. کمک اصلی این برنامه ریزی، در واقع ارائه ی تصویری از توالی کاری است به نحوی که تولید می تواند به درستی ادامه یابد.

اصول مربوط به زمان بندی

1. اصول مربوط به بهینه سازی اندازه ی کار: زمان بندی موجب می شود تا در زمانی که اندازه ی کار کوچک است، ماکزیمم بازده، حاصل گردد و تمام کارها به موقع آماده سازی شود.
2. اصول مربوط به برنامه ی بهینه ی تولید: برنامه ریزی باید به نحوی انجام شود که یک بار متعادل بر روی تمام بخش های کاری اعمال شود.
3. اصول مربوط به توالی بهینه: زمان بندی موجب می شود تا ماکزیمم بازده در زمانی ایجاد شود که کار، برنامه ریز می شود. این کار موجب می شود تا ساعت های کاری، به طور نرمال، در توالی یکسان، مورد استفاده قرار گیرد.

خروجی های زمان بندی

1. استانداردهای کارایی: اطلاعات مربوط به استاندارد کارایی، به ما کمک می کند تا در مورد ظرفیت اطلاعات کسب کنیم و بفهمیم که ساعات کاری ماشین آلات، چگونه است.
2. واحدهایی که در آنها، بارگیری و زمان بندی، بیان می شود.
3. ظرفیت مؤثر مرکز کاری
4. الگوی تقاضا و میزان انعطاف پذیری مربوط به سفارشات عجله ای،
5. همپوشانی عملیات ها
6. زمان بندی هر شغل

استراتژی های زمان بندی

استراتژی های برنامه ریزی به طور گسترده ای در شرکت های مختلف، متفاوت است و معمولا این برنامه ریزی ها از حالت پیچیده تا ساده، گسترده اند.
این استراتژی ها به 4 گروه تقسیم می شوند:
1. زمان بندی دقیق: زمان بندی دقیق برای شغل های خاص، در وضعیت های شغلی واقعی، قابل اجرا نیست. تغییر در سفارش، خرابی دستگاه ها و رویدادهای غیر قابل پیش بینی، موجب می شود تا برنامه ها، منحرف شوند.
2. زمان بندی تجمعی: برنامه ریزی تجمعی مربوط به بار کاری کل، مفید است مخصوصاً برای برنامه ریزی های مربوط به نیازهای ظرفیت. در این روش، راه هایی برای کنترل کار، وجود دارد.
3. جزئیات تجمعی: این موارد شامل ترکیبی از روش های عملی و امکان پذیر است.
4. اصول مربوط به تصمیم گیری های با اولویت: اصول مربوط به تصمیم گیری های با اولویت، اصول برنامه ریزی هستند که به طور مستقل، و با کمک استراتژی های بالا، انجام می شود. این روش ها، موجب کاهش در موجودی انبار (WIP) می شود.

انواع زمان بندی

انواع زمان بندی می تواند به زمان بندی های رو به جلو و زمان بندی های رو به عقب، تقسیم بندی شود.
1. برنامه ریزی های رو به جلو عموما در مغازه ها مورد استفاده قرارمی گیرد. در این جاها، نیازها باید هر چه سریع تر، برطرف شود. برنامه ریزی روبه جلو، زمان های شروع و اتمام اولویت های بعدی کاری را تعیین می کند. از آنجایی که کار و اجزای آن، در زمان کوتاهی آغاز می شوند، این کارها عموما قبل از سر رسید شدن، انجام می شوند. روش های رو به جلو، موجب ایجاد موجودی های کالایی می شوند که در مراکز کاری مورد نیاز هستند و دارای هزینه های انبارداری بالاتر می باشند. برنامه ریزی رو به جلو، به سادگی، مورد استفاده قرار می گیرد و در کوتاه ترین زمان انجام می شود.
2. زمان بندی رو به عقب: این برنامه ریزی، اغلب در صنایع مونتاژکاری مورد استفاده قرار می گیرد. در این صنایع، تاریخ تحویل مشخص می باشد. برنامه ریزی رو به عقب، تعیین کننده ی زمان شروع و اتمام کار می باشد ولی معمولاً کار پیش از سررسید شدن، انجام می شود. با تخصیص به موقع کار، برنامه ریزی رو به عقب، موجب مینیمم شدن میزان نیاز به انبارداری می شود زیرا یک کار وقتی کامل می شود که بخواهد وارد مرکز فروش شود. روش های زمان بندی رو به جلو و رو به عقب، در شکل 4 نشان داده شده است.

روش شناسی زمان بندی

روش شناسی زمان بندی، به نوع صنعت، محصول و سطح پیچیدگی مورد نیاز، وابسته است. این موارد عبارتند از:
1. چارت و بردها
2. اصول مربوط به تصمیم گیری در مورد اولویت ها
3. روش های برنامه نویسی ریاضی

چارت و بردهای گانت

چارت گانت مربوط به بردهای زمان بندی است که به طور متداول در وسایل زمان بندی گذشته، استفاده می شده اند، اگر چه بسیاری از این چارت ها، هم اکنون بوسیله ی کامپیوتر، ترسیم می شوند. چارت های گانت به سهولت مطالعه می شوند و فهم آنها ساده است. این چارت ها به چند شکل، وجود دارند، یعنی:
a) چارت زمان بندی و پیشرفت که نشاندهنده ی زمان بندی توالی هاست
b) چارت بار، که نشاندهنده ی میزان کار مربوط به گروه های کاری و ماشین آلات است. و
c) یک چارت برای ثبت زمان های عملیاتی واقعی و تأخیرهای انجام شده در کار ماشین آلات و نیروی کاری، ثبت کنید.
اصول مربوط به تصمیم گیری در مورد اولویت ها
اصول مربوط به تصمیم گیری در مورد اولویت ها، راهنماهای ساده سازی شده ای برای تعیین توالی هایی است که بوسیله ی آنها، کار انجام می شود. در برخی شرکت ها، این اصول بر روی سیستم هاییی مانند سیستم برنامه ریزی اولویت ها، (MRP) کار می کنند. در ادامه برخی از اصول مربوط به اولویت ها، آورده شده است:

3.روش های برنامه نویسی ریاضی
زمان بندی یک مسئله ی تخصیص منابع می باشد. این مسئله، یک مسئله ی پیچیده است. ظرفیت تولید کارخانه ها، مهارت های نیروی کار، مواد و نحوه ی استفاده از آنها، به نحوی باید در نظر گرفته شود که منفعت یا اهداف خدماتی، با حداقل هزینه، تأمین گردد.
در ادامه برخی از مدل هایی که برای برنامه ریزی و کنترل تولید، استفاده می شوند، اورده شده است:
a. مدل برنامه نویسی خطی: در این مدل، تمام قیود و عملکردهای هدف، به عنوان تابع خطی فرموله می شوند و مسئله به صورت بهینه، حل می شود. روش های سادک (Simplex method)، روش های انتقالی (transportation methods) و روش اختصاصی (assignment method) ، روش هایی هستند که در اینجا، استفاده می شوند.
b. مدل شبکه ی PERT/CPM
این روش یک شبکه است که نشاندهنده ی توالی عمیلیات های مربوط به یک پروژه و روابطی است که بوسیله ی آن، کار انجام می شود.

توسعه ی مهارت

بازدید از رستوران مواد غذایی فست فود
1. فازهای برنامه ریزی و کنترل تولید.
2. برنامه ریزی برای نوسان در تقاضا
3. آیتم های با توجه به سفارش و یا تخمین زنی، تعیین می شوند.
4. روش های مورد استفاده در تولید پیتزا
5. زمان بندی برای سفارشات

نیازهای ظرفیت مربوط به شرکت ESCOM

ESCOM تولید کننده ی وسایل الکترونیک خانگی مانند سیستم های ویدئوی خانگی (VHS) و ریکوردر های تلویزیونی است که در کالیفرنیای شمالی، کار می کند. وزن بسته بندی های آنها در حدود 75 کیلوگرم است. ESCOM مبدع این سیستم ها نیست و در واقع، مدیران آن، از سایر شرکت ها، کمک می گیرند و تحت لیسانس آنها، تولید انجام می دهند. ESCOM یک استراتژی آگاهانه دارد. این استراتژی دنبال کردن شرکت هایی است که مبدع هستند. این شرکت، دارای منابع مالی کافی برای پیشگام بودن در تحقیق و توسعه نیست.
فرصت های کنونی ESCOM با این حقیقت ایجاد شده است که فروش صنعت VHS هر ساله 30 درصد افزایش می یابد. و پیش بینی می شود که این رویه ادامه دارد. ESCOM ، 10 درصد از سهم بازار را دارد و این احساس وجود دارد که این موقعیت را در سال های آینده نیز ادامه می دهد.
پیش بینی و شکاف های ظرفیتی مورد در جدول 1 آورده شده است. ESCOM به پیش بینی سال اول توجه کرده است و چندین پیش بینی صنعتی را از منابع مختلف، انتشار داد. البته این پیش بینی ها برای سال های آینده، پیش بینی مطمئنی نیست. علت این مسئله این است که این پیش بینی بر اساس فروش تلویزیون های سیاه و سفید در طی سیکل عمر آنها می باشند.
مدل VHS مربوط به ESCOM دارای قیمت کارخانه ی 600 Rs است. هزینه های متغیر نیز 70 درصد قیمت است. هزینه های مربوط به حمل و نقل و انبارداری نیز 20 % از مقدار هزینه ی انبارداری است. برنامه ریزهای ESCOM تخمین زده اند که برای ساخت 40000 واحد، نیاز به هزینه ی 5 میلیونی و برای تولید 20000 واحد، هزینه ای برابر با 10 میلیون RS مورد نیاز است. نیروی کار و فضای موجود در این ناحیه، به گونه ای است که می توان در طی 1 سال، این کارخانه ها، احداث گردد.
a) به نظر شما، ESCOM برای سال آینده به چه ظرفیتی از کارخانه، نیاز دارد؟
b) ظرفیت دراز مدت این کارخانه چه میزان باشد؟ چرا؟
c) مفاهیم مربوط به این بازاریابی و توزیع و تولید در این شرکت چیست؟